Gotowanie z myślą o zrównoważonym rozwoju: jak Fonden Skovhaven przekształcił codzienne praktyki w zmianę organizacyjną.

W cichej placówce mieszkaniowej w Danii przy kuchennych blatach dyskutowano nad ważnymi kwestiami dotyczącymi zrównoważonego rozwoju. Fonden Skovhaven, placówka mieszkalna i dzienna dla młodych dorosłych w spektrum autyzmu, rozpoczęła już nieformalne rozmowy na temat marnotrawstwa żywności, zarządzania dostawami i praktyk ekologicznych. Chcieli jednak pójść o krok dalej — przekształcić te drobne działania w zintegrowaną, obejmującą całą organizację strategię zrównoważonego rozwoju. Rozwiązanie? Starannie opracowany proces Design Thinking.

Wyzwanie

Pracownicy Skovhaven wiedzieli, że zrównoważony rozwój ma znaczenie, ale temat ten często pozostawał abstrakcyjny i fragmentaryczny. Jak mogli przekształcić osobiste przekonania we wspólne praktyki? Czy zrównoważony rozwój mógł stać się częścią codziennych działań wszystkich, a nie tylko idealistyczną koncepcją?

Design Thinking zakorzenia się

W ciągu półtora miesiąca pięciu pracowników – głównie personel kuchni – uczestniczyło w procesie Design Thinking, składającym się z czterech trzygodzinnych sesji. To, co zaczęło się jako seria nieformalnych refleksji, wkrótce przekształciło się w ustrukturyzowany projekt innowacyjny oparty na empatii, tworzeniu pomysłów i iteracyjnym rozwoju.

🌟 Faza 1: Empatia

Proces rozpoczął się od dwóch kreatywnych rund burzy mózgów. Pierwsza z nich wprowadziła podstawowe pojęcia, takie jak „zarządzanie zrównoważonym rozwojem” i „wewnętrzna zrównoważoność”, zachęcając uczestników do zastanowienia się, jak można je zastosować w życiu osobistym i zawodowym. Narzędzia takie jak „Idea Train” i „pop-up sessions” pomogły wydobyć ukryte spostrzeżenia i zachęciły do swobodnego przepływu myśli.

Następnie zidentyfikowano kluczowych interesariuszy w całej organizacji i przeprowadzono mini ankietę wśród pozostałych pracowników. Pomysł był prosty: przed przeprojektowaniem sposobu działania organizacji należy zrozumieć, na czym ludziom już zależy.

🧠 Faza 2: Definiowanie

Na podstawie tych refleksji zespół stworzył personę reprezentującą typowego pracownika. Postać ta stała się punktem odniesienia dla identyfikacji głębszych motywacji, frustracji i aspiracji. Następnie zespół na nowo zdefiniował swoje wyzwanie: „Jak możemy promować wspólną odpowiedzialność za zrównoważony rozwój, aby stał się on codziennym doświadczeniem dla wszystkich?”.

💡 Faza 3: Generowanie pomysłów

Grupa powróciła do pytania „Jak możemy” i zaczęła opracowywać śmiałe, kreatywne pomysły. Rozważano wszystko, od audytów ekologicznych i warsztatów wzajemnego uczenia się po kampanie oparte na wizualnym przekazie.

Po przefiltrowaniu pomysłów za pomocą „lejka pomysłów” wyłoniły się dwie koncepcje:

• Książka Pixi — wizualny, przyjazny dla użytkownika przewodnik przedstawiający zasady zrównoważonego rozwoju w zabawnej i przystępnej formie.
• Dzień tematyczny poświęcony zrównoważonym działaniom i refleksji wśród pracowników.

✍️ Faza 4: Prototypowanie

Każdy uczestnik stworzył osobisty „pulpit pomysłów” – szkic koncepcji swojej wersji Pixi Book. Co ciekawe, nawet zaczynając od tego samego pomysłu, wyniki były różne: niektórzy skupili się na elementach wizualnych, inni na tonie i strukturze, a jeszcze inni na przykładach z życia wziętych.

Ta różnorodność podkreśliła siłę współtworzenia i pozwoliła każdemu członkowi zespołu wnieść unikalną perspektywę do ostatecznego prototypu.

🧪 Faza 5: Testowanie

Prototypy zostały przetestowane przy użyciu ustrukturyzowanej metody zbierania opinii: karteczek samoprzylepnych na siatce oceny. Co zainspirowało współpracowników? Co było niejasne? Co można poprawić?

Wyniki ujawniły głębokie zaangażowanie i zaskakujący entuzjazm. Jeden z pracowników kuchni zauważył: „Po raz pierwszy poczułem, że zrównoważony rozwój jest czymś, co mogę realizować, a nie tylko podążać za nim”.

Wpływ i refleksja

Prototyp Pixi Book stał się podstawą wewnętrznej strategii edukacyjnej instytucji. Nie był to tylko podręcznik — było to narzędzie do opowiadania historii, które przekazywało wspólne wartości, pobudzało dialog i zachęcało do zmiany zachowań. Osoby, które uczestniczyły w procesie Design Thinking, stały się wewnętrznymi „ambasadorami” zrównoważonego rozwoju.

Co zadziałało

• Bezpieczna przestrzeń, w której pracownicy mogli wyrażać swoje pomysły bez obawy o ocenę
• Środowisko bez hierarchii, w którym wszystkie opinie były brane pod uwagę
• Wykorzystanie kreatywnych narzędzi do odkrywania ukrytej wiedzy i wewnętrznej motywacji

Wartość edukacyjna dla osób uczących się w ramach kształcenia i szkolenia zawodowego

Ten przypadek stanowi idealny przykład tego, jak specjaliści ds. kształcenia i szkolenia zawodowego mogą wprowadzać zmiany od podstaw. Pokazuje on, że zrównoważony rozwój nie jest wyłącznie obowiązkiem kierownictwa – jest to wspólne przedsięwzięcie, które zaczyna się od empatii i współpracy.

Co można poprawić?

Chociaż proces ten pozwolił uzyskać cenne spostrzeżenia, przyszłe iteracje powinny od samego początku obejmować bardziej zróżnicowane zespoły – współpraca między działami mogłaby odkryć jeszcze szersze perspektywy i wzmocnić spójność organizacyjną.